Next Level Leadership – Führungskräfte am Limit?

Unsere Welt verändert sich rasant

Themen wie Altersarmut, Inflation und militärische Bedrohung in Europa sind
inzwischen allgegenwärtig.

Der technologische Fortschritt hat sich in den vergangenen Jahren um bis zu 100 %
beschleunigt. Wer nicht mitgeht, bleibt zurück.

Corona war ein Game-Changer und Booster für die Arbeitswelt.

Fachkräftemangel und übertriebene Bürokratie erhöhen den Druck auf die
Unternehmen und deren Führungskräfte.

Die Aussage „Die Welt dreht sich schneller“ beschreibt sinnbildlich die zunehmende
Dynamik und Komplexität unserer Zeit – getrieben durch Digitalisierung,
Globalisierung, Klimawandel, gesellschaftlicher Wandel und technologische
Innovationen.

Das Internet wird immer schneller. Die jährlich generierte Datenmenge ist seit 2010
jährlich gestiegen. Schätzungsweise 90 % der weltweit generierten Daten wurden
allein in den vergangenen zwei Jahren generiert.

Hier noch ein paar Gründe, warum sich alles schneller dreht:

Digitale Transformation, neue Organisationsmodelle und KI erhöhen das Tempo exponentiell.

Ambidextrie gilt als eine Kernkompetenz moderner Organisationen, um in
dynamischen Märkten erfolgreich zu bleiben. Wenn das Unternehmen mehr als ein Organisationsmodell hat, sprechen wir von einer multistrukturellen Organisation.

Die Ambiguität (Mehrdeutigkeit, Unklarheit) in Unternehmen ist heute längst im Alltag angekommen.

Widersprüchliche Erwartungen: Kunden wollen Individualität – aber bitte zu Massenmarktpreisen. Mitarbeitende erwarten Flexibilität – aber auch Stabilität. Nachhaltigkeit ja – aber ohne Verzicht.

Schnelle Veränderung: Was heute gilt, kann morgen schon überholt sein.
Planungssicherheit schwindet – und mit ihr die Eindeutigkeit.

Veränderung ist kein Ausnahmezustand mehr – es ist ein Normalzustand.

Kulturelle und gesellschaftliche Spannungen: Unterschiedliche Generationen, Werte und Weltbilder prallen aufeinander – sowohl innerhalb von Teams als auch im Marktumfeld.

Und was bedeutet das für das Management und die Führungskräfte?

Auswirkungen von schlechter Führung

Mein Tanzlehrer hat mir gesagt: Es gibt gute Führung und es gibt schlechte Führung.
In den Organisationen ist das auch so. Nur, dass dieses Mal der Kessel pfeift.

Schlechte Führung kann ein Unternehmen oder eine Organisation auf vielen Ebenen
teuer zu stehen kommen – finanziell, kulturell und strategisch.

Durch schlechte Führung entstehen Fluktuation, Produktivitätsverluste und
Fehlzeiten.

Psychischer Stress durch schlechte Führung führt zu mehr Krankheitstagen (z. B.
Burnout, Depression).

Im Jahr 2024 verzeichnete Deutschland erneut einen hohen Krankenstand.
Gesetzliche versicherte Beschäftigte fehlten durchschnittlich 23,9 Tage.

Außerdem gehen Talente verloren. Gute Leute gehen zuerst – Mittelmaß bleibt.

Die Stimmung wird auch nicht besser. Konflikte, Misstrauen, Passivität bedeuten,
dass Innovationsfähigkeit und Teamgeist leiden.

Kundenzufriedenheit sinkt: Unmotivierte Teams liefern schlechteren Service oder
schlechtere Produkte.

Reputationsschäden: Unzufriedene Ex-Mitarbeiter oder Whistleblower können dem
Image schaden.

Emotionale Bindung: Nur noch 9 % der Beschäftigten in Deutschland fühlen sich
2024 stark mit ihrem Arbeitgeber verbunden – ein historischer Tiefstand.

Dienst nach Vorschrift: Etwa 78 % der Mitarbeitenden leisten nur noch das Nötigste,
was auf mangelnde Motivation und Führung zurückzuführen ist.

Innere Kündigung: Rund 13 % der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt,
was die Produktivität und das Betriebsklima erheblich beeinträchtigt.

Führungskräfte der mittleren Ebene haben es oft besonders schwer, weil sie sich in
einer „Sandwich-Position“ befinden – zwischen den strategischen Erwartungen von
oben und den operativen Realitäten von unten. Führungskräfte in der Mitte halten
das System zusammen.

Sie tragen Verantwortung für Ergebnisse, Personalführung und Umsetzung – haben
aber oft begrenzten Gestaltungsspielraum und wenig Einfluss auf die
übergeordneten Entscheidungen.

Sie müssen Ziele, Strategien und Vorgaben der Unternehmensleitung umsetzen – oft
ohne Mitgestaltung.

Das führt zu Loyalitätskonflikten. Und Rollenkonflikten.

Eine Umfrage unter 1.000 Führungskräften ergab, dass 61,6 % sich erschöpft fühlen.
Besonders betroffen sind Frauen (65 %) und Führungskräfte im Alter von 30 bis 39
Jahren (72 %).

Eine andere Studie zeigt, dass Führungskräfte in höheren Hierarchieebenen weniger
von Burnout bedroht sind als solche im mittleren und unteren Management.

Erfolgsfaktor Reflektion

Nun, wenn sich alles um uns herum verändert, muss ich mich dann auch
weiterentwickeln?

Oder anders gefragt: Was passiert, wenn ich mich verweigere?

Auf jeden Fall verliere ich den Anschluss, und zwar fachlich wie kulturell. Mein Team
wendet sich innerlich ab, ich spüre das förmlich. Werde ich zum Engpass für
Innovation und Wandel?

Wenn du keine Veränderung zulässt oder neue Denkweisen blockierst, entsteht
Stillstand. Dein Unternehmen sucht dann früher oder später Wege, dich zu
„umgehen“ – oder zu ersetzen.

Ich stehe mir selbst im Weg und gehöre zum alten Eisen. Das wichtigste Gefühl
eines Menschen ist Zugehörigkeit. Und das alles setze ich auf’s Spiel.
Bin ich Gestalter oder Verwalter?

Bin ich vorgesetzt oder führe ich mit Kraft?
Was machen Spitzensportler täglich? Genau, sie trainieren jeden Tag.
Wie oft trainieren wir Führung?

Die Metamorphose der Führungskraft

In Zeiten von KI und humanoiden Robotern ist die Frage erlaubt: Brauchen wir heute
überhaupt noch Führungskräfte?

Die kurze Antwort:
Ja, wir brauchen Führungskräfte – aber nicht mehr so, wie früher. Führung wird also
nicht abgeschafft – sie wird entmystifiziert.

Die Zeit von Pflicht und Gehorsam in modernen Organisationen ist vorbei. Irgendwie
ist das alte Führen ja auch wie Malen nach Zahlen gewesen.

Situatives Führen bekommt einen hohen Stellenwert. Führung wird es auch in
Zukunft geben, da es immer Menschen gibt, die geführt werden müssen. Andere
wollen auch geführt werden. Und wiederum andere wollen gar nicht merken, dass sie
geführt werden.

„Wie willst du von mir geführt werden?“ – diese Frage ist mehr als nur ein
Gesprächseinstieg.

Sie bietet sowohl der Führungskraft als auch der geführten Person die Chance,
Erwartungen, Bedürfnisse und Arbeitsstile offen zu besprechen.

So entsteht ein gemeinsames Verständnis von Führung – individuell, wertschätzend
und wirksam.

Die Begriffe Führungsstil und Führungstechnik sind keine Synonyme. Während
Führungstechniken alle Methoden umfassen, die Führungskräfte im Rahmen ihrer
Führungsaufgaben anwenden (können), beschreibt der Führungsstil, die Art und
Weise, wie eine Führungskraft mit ihren Mitarbeitenden umgeht.

Mein alter Chef hat zu mir, als ich zur Führungskraft befördert wurde, gesagt:
Führungskraft zu werden ist nicht schwer – es zu bleiben aber sehr.

Gemeint ist damit, dass wir unsere Führungskompetenz ständig erarbeiten und
verdienen müssen. Und ständig weiterentwickeln.

Daraus ergeben sich 4 Kernfragen:

• Welche Wirkung will ich als Führungskraft erzielen?
• Welcher ist mein angestrebter Führungsstil
• Welche Führungstechnik werde ich bevorzugen?
• Was sind meine eigenen Werte – und lebe ich sie in meiner Führung?

Führung bedeutet für mich mehr als nur Entscheidungen treffen – sie lebt von
Klarheit im Denken, Echtheit im Fühlen und einer Haltung, die Orientierung gibt.

Im Workshop machen wir den ersten Schritt, um die eigene Führungsrolle greifbar zu
machen – mit der Methode Business Model You, die auf einfache Weise hilft, die
eigene Perspektive zu schärfen und neue Wege zu denken.